CASE STUDY - Interim Manager redukuje koszty i podnosi wydajność w mieście Łódź i okolicach

Po wykonaniu audytu produkcji i opracowania planu działania. Dyrektor zakładu z ramienia przedsiębiorstwa klienta złożył wypowiedzenie. Bez obecnego dyrektora, wykonanie planu w dotychczasowej postaci było nie wykonalne. Z racji nagłej nieprzewidzianej sytuacji Interim Manager przejął obowiązki dyrektora zakładu klienta, ratując ciągłość zarządzania i realizacji planu naprawczego. Interim Manager przejął obowiązki w bardzo krótkim czasie, wynoszącym 2 tygodnie.

Stan wyjściowy:

• Długie czasy realizacji od zlecenia produkcyjnego do realizacji wyrobu gotowego.
• Wysokie niedobry etatowe gwarantujące ciągłość produkcji.
• Niedobry wyrobów gotowych na magazynie, na które oczekuje klient.
• Nowo uruchomiony zakład produkcyjny, generuję wysokie nieprzewidziane koszty funkcjonowania.
• Planowany budżet podległych obszarów na rok przekraczał założenia dotyczące rentowności całego przedsiębiorstwa.
• Powierzchnia magazynu komponentów jest nie wystarczająca do potrzeb.
• W Łodzi i okolicach jest duża ilość dużych magazynów, co podnosi wymagania płacowe doświadczonych magazynierów.

Zadania:

• Zrekrutować i wyszkolić swojego następcę.
• Zwiększyć zaangażowanie liderów.
• Obniżenie kosztów funkcjonowania podległego obszaru.
• Usprawnienie procesów produkcji i magazynowania z szczególnym uwzględnieniem nowego zakładu.

Jakie wystąpiły trudności:

• System sprzedaży i premie działów handlowych kumulują zamówienia w ostatnich trzech dniach miesiąca.
• Nie przewidywalność produkcji w ostatnim tygodniu miesiąca.
• W dziale produkcji system ERP był niedostarczanie wdrożony, utrudniał pracę zamiast ułatwiać, a jego obsługa zajmuje dużo czasu.
• Niedobór fachowej kadry na stanowiskach operatorskich.
• Długi czas wdrożenia operatorów do pracy.
• Małe szarże produkcyjne i niska wydajność produkcji gniazdowej.
• Duża liczba wyrobów gotowych oraz surowców.
• Kultura organizacji nastawiona na jakość. Na każdym szczeblu organizacji. Występowało przekonanie, że „lepiej coś zrobić wolniej a dokładniej”. Jakość stawała się wymówką do wydajnej i ekonomicznej pracy.
• Źle przeprowadzona inwentaryzacja na koniec roku. Błędne stany surowców wpływające na realizacje zamówień  oraz wymogi bardzo czasochłonnego wyjaśniania osobiście różnic inwentaryzacyjnych przez Dyrektora Zakładu do miesiąca kwietnia.

Wybrane działania:

• Zmiana struktury i utworzenie działu technicznego, z jasno określonymi obowiązkami.
• Wdrożenie zasad autonomicznego utrzymani ruchu przez liderów i operatorów.
• Wdrożenie monitorowanych i raportowanych codziennie KPI (ok. 40 wskaźników) dla podległego obszaru; stworzenie analityki do KPI.
• Wdrożenie nowych zasad planowania oraz odpowiedzialności dla bieżącej produkcji.
• Utworzenie międzywydziałowych grup rozwiązujących problemy.
• Wstrzymanie rekrutacji na brakujące wakaty podstawowe, podniesienie wydajności produkcji przy wykorzystaniu narzędzi LEAN MANAGMENT i polityki redukcji marnotrawstwa.
• Pozyskanie agentów zmiany, do przeprowadzenia planowanej transformacji.
• Zwiększenie decyzyjności i odpowiedzialności liderów produkcji.
• Nowy podział odpowiedzialności magazynierów.
• Stworzenie norm produkcyjnych i systemu raportowania ich realizacji.
• Wdrożenie narzędzi zarządzania projektami wg. cyklu PDCA).
• Analiza i wdrożenie narzędzi z metodologii LEAN / Kaizen ( VSM, 5s, zarządzanie wizualne, balansowanie linii).
• Osobiste przywództwo Interim Managera.