Zasady lean management i kaizen jako źródło przewagi konkurencyjnej
Co to jest lean manufacturing, kaizen oraz ciągłe doskonalenie?
Lean manufacturing
Jest to zbiór narzędzi i technik wykorzystywanych w systemach zarządzania. Metodyki koncentrują się na redukcji marnotrawstwa.
Kaizen
Jest to system wartości i przekonań wywodzących się z Japonii. Oparty jest on na systematycznym, cyklicznym podążania do celu małymi krokami. Takie podejście do rozwiązywania problemów stało się fundamentem tworzenia technik Lean manufacturing.
Ciągłe doskonalenie
Continous improvement – jest to rozwojowe i systemowe podejście do rozwiązywania problemów w funkcjonowaniu firm i procesów. Ta ciągła, nieustanna praca nad poprawą stanu obecnego wnosi w długim okresie wartość do przedsiębiorstwa. Ciągłe doskonalenie przenika się z filozofią kaizen i narzędziami lean.
Każde przedsiębiorstwo nie zależnie od swojej wielkości ma strategię.
Czasem proces tworzenia strategii oraz sama strategia są sformalizowane.
W mniejszych firmach często sama strategia nie jest opisana. Do rozwoju przedsiębiorstwa wystarczy pomysł i działanie samego właściciela, który wykonuję pracę. Doskonali on procesy poprzez aktywne działanie. Na tym etapie przedsiębiorstwa skupiają się na dostarczaniu w określonym czasie owoców swej pracy.
Takie firmy nie mają opracowanych procesów i systemów zarządzania. Koncentrują się na wykonaniu określonej pracy, by wykonać produkt w odpowiednim czasie. Zazwyczaj jeden pracownik wykonuję wiele różnych czynności. Wraz z rozwojem firmy dochodzi do zwiększenia zatrudnienia i specjalizacji pracowników. Firmy umiejące realizować potrzeby klienta, zyskiwały w jego oczach odpowiednią wartość. Wraz z upływem czasu coraz więcej firm nieprzynoszących wartość ogłaszało upadłość. W biznesie jak w przyrodzie przetrwają tylko najsilniejsi.
Zgodnie ze strategiami sprzedaży i marketingu wpływ na decyzję zakupową klienta mają cztery aspekty:
- Produkt
- Cena
- Promocja
- Kanały sprzedaży i dostępność.
Od zawsze klient dążył do zakupienia produktu w odpowiedniej relacji ceny do jakości. Po II wojnie światowej gospodarka Japonii musiała odpowiedzieć na wyzwania rynku oraz konkurencję ze strony państw zachodu. TOYOTA opracowała swój system produkcyjny, który jest podstawą metodyki lean management. Celem rozwoju tego projektu było zwiększenia elastyczności produkcji i obniżenia jej kosztów poprzez poprawę procesów. Nie ma co ukrywać, że był to projekt o znaczeniu strategicznym.
Optymalizacja procesów produkcyjnych - dobra strategia powinna spełniać następujące warunki:
- Tworzyć przewagę konkurencyjną
- Być spójna i powtarzalna
- Być prosta, lecz trudna do imitacji
Poprawa procesów wg lean i kaizen jest dobrą strategią dla firm produkcyjnych oraz usługowych.
Stosowanie Lean management przynosi najwięcej korzyści w działach operacyjnych, gdyż tam znajduje się dużo różnych procesów.
Umiejętnie korzystanie z narzędzi Lean oraz Kaizen trwale obniża koszty produkcji, oraz wytwarzanych usług. Tym samym zwiększa rentowność i wartość firmy. Nikogo nie trzeba długo przekonywać do działań zwiększających marżę. Stworzenie organizacji ciągle uczącej się i nastawionej na poprawę wyników poprzez poprawę procesów w sposób trwały pozwoli na uzyskanie przewagi na rynku. Dodatkowo pozwoli wyróżnić się od konkurencji.
W związku z powyższym praca w środowisku lean management małymi krokami tworzy przewagę konkurencyjną.
Podczas poprawiania procesów najczęściej korzysta się z metodyki PDCA. Praca na tej metodyce pozwala uzyskać niezbędna powtarzalność oraz uniknąć błędów poznawczych.
Cykl PDCA składa się z następujących po sobie etapów:
Faza 1 – Zaplanuj. | Faza 2- Wykonaj. | Faza 3 – Sprawdź. | Faza 4 – Popraw. |
Określenie oczekiwań i potrzeb. | Ustalenie wskaźników sukcesu | Weryfikacja procesu zmiany | Dokonujemy niezbędnych poprawek podczas wdrożenia. |
Diagnoza sytuacji wyjściowej. | Realizacja planu | Weryfikacja ustalonych wskaźników sukcesu | Powtarzamy skuteczne działania w innych procesach. |
Rekomendacje i plan działania |
|
|
|
Ważną zasadą stosowaną przez ekspertów jest doskonalenie tych procesów, które są potrzebne. O tym aspekcie często zapominają początkujący pracownicy działu doskonalenia procesów produkcji.
Optymalizacja procesów produkcyjnych – poniżej przedstawiam doskonały rzeczywisty przykład poprawy rzeczy nieistotnych.
Klient strategiczny organizował promocję dla dobrze się sprzedającego produktu. Niestety linia produkcyjna dedykowana dla tego wyrobu była obłożona przez cały czas. Ten skokowy wzrost sprzedaży był dla nas normalnie nie do wykonania. Przedsiębiorstwo powołało zespół projektowy do rozwiązania problemu. Celem projektu było dostarczenie klientowi produktu na czas. Zespół Lean management przeprowadzał testy wdrożenia wyrobu na podobnej linii produkcyjnej. Druga linia produkcyjna miała niższą wydajność produkcji niż pierwsza. Dodatkowo wymagała zwiększonej obsady pracowników produkcji, co podnosiło koszty produkcji. Opracowanie wyrobów na drugiej linii wymagało dużych nakłady pracy zespołu. Dodatkowo wraz z upływem czasu nie udawało się utrzymać odpowiedniej jakości produktu. Produkcja na potrzeby promocji nie była powtarzalna. Podczas jednej z wizyt na hali produkcyjnej patrząc na bezowocny wyścig z czasem zespołu lean przy dużym zaangażowaniu sił i środków, rozważałem nad sensem tego wszystkiego. Odkryłem, że rozwiązania szukamy w złym miejscu. Następnie, jako osoba zarządzająca produkcją stworzyłem własny zespół projektowy złożonych z pracowników produkcji i działu technicznego. W ciągu trzech dni roboczych pracując zgodnie z metodyką lean management podnieśliśmy wydajność produkcji na głównej linii o 6%. To działanie trwale stworzyło wartość i przyniosło firmie oszczędności na poziomie 220 000 zł / rok. W związku z tym produkcja promocyjna została wyprodukowana na linii głównej. To była dla mnie cenna lekcja zarządzania wg filozofii kaizen.
Pracownik jest w filozofii Kaizen podstawą rozwoju firmy.
W Europie do czasów rewolucji przemysłowej był wyraźny podział pomiędzy chłopami, mieszczaństwem i szlachtą. To potrzeba wykonywania niewykwalifikowanej pracy w miastach, przez migrujących chłopów wytworzyła nową klasę robotniczą. W tamtym czasie system pracy produkcji w fabrykach musiał się opierać na osobach mających wiedzę i umiejętności oraz tych, co wykonują proste prace. Pracownik w tym systemie nie miał wpływu na organizację pracy własnej lub produkcji czy procesu. Ten sposób zarządzania produkcją utrzymał się w Europie do czasów współczesnych i odbiega od wartości propagowanych w filozofii Kaizen.
Kaizen pochodzi z kultury japońskiej i opiera się na zaangażowaniu pracowników wszystkich szczebli organizacji. W kulturze japońskiej miejsce pracy było ważne dla wszystkich pracowników, którzy tworzyli miedzy sobą zażyłe relacje społeczne. Każdy pracownik dążył do mistrzostwa w wykonywaniu swojej pracy, gdyż praca miała wartość duchową w kulturze. Każdy pomysł poprawiający jakość wyrobu, redukcje marnotrawstwa był doceniony. W Polskich przedsiębiorstwach do dziś popularną nazwą na systemy sugestii pracowniczych jest (zupełnie nie poprawnie) „kaizen”. W związku z zaangażowaniem pracowników w rozwój firm opartych o kulturę kaizen i ich wkład w rozwój przedsiębiorstwa w sytuacji podniesienia wydajności pracodawca szuka nowych miejsc pracy dla pracowników.
Lean management oraz Kaizen jako strategia „prostych reguł”.
W naukach zarządzania istnieje nowoczesna i mało znana strategia „prostych reguł “.
Proste reguły (zasady) muszą spełnić następujące warunki:
- Wdrażane zasady powinny być konkretne i łatwe do zrozumienia. Również dla skomplikowanych analiz i użytych dużych ilości danych.
- Zasady powinny być ustalane i weryfikowane przez użytkowników.
- Zasady powinny wykorzystywać doświadczenia managerów.
- Zasady powinny rozwijać się i dostosowywać do aktualnej sytuacji.
Ogólna redukcja marnotrawstwa jest prostą koncepcją, jednak wdrożenie i jej utrzymanie już takie nie jest.
Podstawą “ducha” filozofii kaizen jest to, że np. 100 pracowników produkcji doskonale znających swoje stanowiska pracy potrafi szybciej i taniej dokonać udoskonaleń niż jeden manager produkcji. Naturalną potrzebą jest wpływ na swoje otoczenie i poprawa swoich warunków pracy. Systemowe podążanie małymi krokami jest nisko kosztowe.
Takie zmiany obniżają w sposób trwały TKW produktu oraz zwiększają szybkość produkcji wyrobu gotowego. Takie efekty przekładają się na rentowność firmy oraz marże uzyskane na produkcie z danego procesu.
Istnieje 7 typów marnotrawstwa, stanowiących filary metodyki LEAN MANAGEMENT
- Nadprodukcja,
- Zapasy,
- Defekty wyrobu,
- Zbędne przetwarzanie
- Zbędny ruch
- Zbędny transport
- Oczekiwanie
Rozwiązania wdrożone w firmach, mają różną wartość dla różnych przedsiębiorstw. Jednak bardzo trudno jest zatrudnić pracownika produkcji z doświadczeniem w pracy LEAN. Systemu LEAN MANAGEMENT nie można mieć wdrożonego jak ISO i zakończyć wdrożenie. To nieustanna praca nad zmianami procesów i dobrego zarządzania zmianą.
Optymalizacja procesów biznesowych - Lean management i Kaizen jako kultura organizacyjna firmy.
Kultura organizacyjna firmy jest czynnikiem niematerialnym. W dużym uproszczeniu pisząc: jest to odbicie wszystkich zasad powstałych w organizacji. Zasady te pozwoliły firmie skutecznie dostosować się do wymagań rynku. Przedsiębiorstwa niedostosowane do rynku już ogłosiły upadłość.
Zgodnie z teorią systemów kultura organizacyjna realizuje cele organizacji. “System” może dążyć do osiągnięcia innego celu niż pracownicy i właściciele. Nawet być z nimi sprzeczny. Przedsiębiorstwa w trakcie swego istnienia zmieniały się, a wraz z ich zmianami zmieniała się kultura organizacyjna.
Kultura organizacyjna jest środowiskiem wewnętrznym firmy. Wywiera ona wpływ na każdego z pracownika. Wpływ pracowników na organizację jest różny. W kulturze pracy wg kaizen pracownik ma duży wpływ na swoją pracę, co podnosi jego poziom zadowolenia. Zadowolony pracownik produkcji dużo rzadziej zwalnia się z pracy oraz dobrze mówi o firmie. To wszystko jest korzystne dla całego działu oraz firmy. Przy zarządzaniu wg. Kaizen “siła” zmiany idzie z dołu tj. od pracownika produkcji do zarządu, a nie odwrotnie.
